De werkgever als promotor van werkgeluk: het verhaal van i-mens

Via experimentele verzuimgesprekken wilde i-mens de verschillende oorzaken van verzuim in kaart brengen en een aanpak vinden om de inzetbaarheid van elke medewerker te verhogen. Die gesprekken vonden plaats in de 51 teams waar het kortverzuim het grootst was.

“Het opmerkelijke aan dit verhaal is dat de gesprekken niet werden gevoerd door de leidinggevenden van die teams,” vertelt verzuimexpert Bart Teuwen. “In de plaats daarvan leidde Mensura zeven medewerkers van i-mens op tot welzijnscoaches. Ze leerden om een warm-zakelijke dialoog te voeren over verzuim, en hoe ze signalen van uitval op voorhand kunnen herkennen.”

Ook zette i-mens tools in om het verzuim meetbaar te maken en er beter over te kunnen rapporteren. Een waardevolle toevoeging die perfect kadert in hun datagedreven beleid.

Om de verzuimgesprekken verder te ondersteunen, voerde i-mens – met hulp van Mensura – een heldere interne communicatie over de doelstellingen van het nieuwe verzuimbeleid. Zo maakte de organisatie duidelijk welke rechten een zieke medewerker heeft, hoe ze zich correct ziekmelden, en welk controle- en sanctiebeleid er geldt.

“In het algemeen lag de nadruk op een positieve insteek: hoe zorgen we er samen voor dat elke medewerker zich goed voelt?” verduidelijkt Eva Mangelschots, directeur HR bij i-mens. “We wilden meer bewustwording, vertrouwen en draagvlak creëren. Op die manier voelen en begrijpen medewerkers dat het oké is om over de achterliggende oorzaken van verzuim te praten: mentale problemen, moeilijkheden thuis …”

Maar wat leverde dat op? Mooie cijfers, zo blijkt. i-mens slaagde erin om zijn kortverzuim te doen dalen met 11% naar 4,46% in 2023. Dat leidde niet alleen tot een kostenbesparing van iets meer dan 1 miljoen euro aan gewaarborgd loon. De kosten van het verzuimbeleid werden ook meteen ruimschoots terugverdiend. En nog belangrijker: medewerkers bleven gezond, want het dalende kortverzuim resulteerde niet in een stijging van het (middel)lange verzuim.

Deze aanpak bracht allerlei verfrissende inzichten met zich mee. Het succes van de verzuimgesprekken toonde het belang van een open gesprekscultuur, gebaseerd op vertrouwen. Die vertrouwenssfeer vergrootte namelijk het welzijn van de medewerkers én droeg bij aan de reputatie van i-mens als een warme werkgever, die de individuele behoeften van alle medewerkers serieus neemt.

Daarnaast werd het duidelijk dat een goede relatie tussen de medewerkers en de beheerders van hun werkplanningen essentieel is. Bij i-mens staan zorgverleners, poetshulpen en verpleegkundigen namelijk in nauw contact met die planners. Een goede band tussen die twee partijen resulteerde in minder uitval binnen de teams, omdat net die verbinding ervoor zorgde dat open verzuimgesprekken spontaan konden plaatsvinden.

Niet alle oorzaken van verzuim liggen in het bereik van i-mens’ aanpak. Zo worden medewerkers steeds vaker geconfronteerd met klanten in moeilijke leefomstandigheden, verwaarloosde woningen en grensoverschrijdend gedrag. Zorgverleners zijn niet opgeleid om hiermee om te gaan, en dan wordt verzuim een soort coping-mechanisme.

“Vanaf de eerste werkdag leiden we onze collega’s op om daar op een goede manier mee om te gaan,” vult Eva aan, “en om ook deze bezorgdheden bespreekbaar te maken binnen de eigen teams. Op beleidsniveau leggen we dit op tafel waar en wanneer we kunnen. De sleutel om dit op te lossen zit natuurlijk ook daar.”

“Het succes van i-mens laat zien dat je als werkgever perfect zelf aan de slag kunt om welzijn op de werkvloer en werkgeluk actief te verbeteren,” besluit Bart. “i-mens blijft ook nu nog experimenteren met welzijnscoaches.”

Moraal van het verhaal? “Luister goed naar je medewerkers, zodat je weet wat ze nodig hebben. Neem vervolgens ook je verantwoordelijkheid op om hen, op basis van die behoeften, optimaal te ondersteunen. Want het werkt echt – kijk maar naar i-mens.”